25 неопровержимых законов рекрутинга мирового уровня

Очень сложно выстроить корпоративный рекрутинг мирового уровня, не имея полного перечня принципов, определяющих самую главную функцию процесса. Советов о том, как быть хорошим рекрутером много, в то же время очень мало написано о недокументированных принципах, которые отделяют функции среднего уровня от функций первостепенных.

Исходя из собственных наблюдений за последние 40 лет, я составил список законов корпоративного рекрутинга, которые могут вывести организацию на качественно новый уровень.

Некоторые законы имеют отношение к стратегии и целям, другие – к основным перспективам, остальные – к процессам и администрированию. Руководителям рекрутинговых подразделений следует понимать не отдельные законы, а абсолютно все законы и уметь ими управлять.

Неопровержимые законы, относящиеся к функциональной стратегии и целям

Основная задача – влияние на бизнес.

Рекрутинговая стратегия должна стремиться к тому, чтобы непосредственно влиять на результаты бизнеса и стратегические бизнес-цели организации (в том числе на доходы, расширение бизнеса, производительность, инновации). Это влияние является результатом планирования брендинга, подбора персонала, процесса найма, который позволяет нанимать в штат работников, занимающих высокий уровень в перцентиле исполнителей, основанной на производительности, инновационном потенциале и разнообразии.

Стратегия найма должна приводить к доминированию компании на рынке талантов.

Руководителям рекрутинговых подразделений следует выбирать и применять наиболее эффективную стратегию найма, которая соответствует общей «культуре производительности» (performance culture) в компании. Именно это позволяет организации доминировать на рынке талантов в своей отрасли. Такая стратегия должна быть гибкой, а потому способной подстраиваться под текущую бизнес-среду и рынок с конкуренцией. Рекрутинговые процессы и цели наиболее четко отражают деловые стратегии маркетинга (в том числе брендинг, исследование рынка и продажи) и логистические цепочки. Этот деловой подход должен стать основой для разработки рекрутинговых стратегий, процессов и инструментов.

Руководители – основные заказчики.

Руководители выступают в качестве основного клиента, поскольку они лучше всех остальных представляют «общую картину» потребностей организации. Помимо этого, они утверждают финансирование. Отдельные менеджеры по найму персонала тоже играют немаловажную роль, однако эта роль не является первостепенной: нанимая на работу сотрудников, эйчары, как правило, ставят свои корыстные краткосрочные интересы выше долгосрочных корпоративных интересов.

Основная цель – найм топ-талантов.

Для того чтобы процесс найма персонала был эффективным, необходимо четко определить основную цель рекрутинга. В большинстве случаев такой основной целью должен быть поиск топ-талантов – лучших исполнителей, тех, кто обладает важнейшими практическими навыками, людей, способных менять развитие ситуации в компании, новаторов. Большинство топ-талантов трудоустроены и неплохо чувствуют себя в компаниях-конкурентах, поэтому стратегия и процесс найма должны быть так спроектированы, чтобы человек, который не занимается поиском работы (так называемый пассивный соискатель), захотел бы рассмотреть вариант работы в вашей организации. При этом рекрутеры должны понимать: те методы подбора, которые применимы для активных соискателей, не привлекут пассивных кандидатов.

Конкурентоспособность необходима в игре, в которой нет победителя.

Поскольку рекрутинг в данном случае направлен на ограниченное количество лиц, то он представляется «игрой, в которой нет победителя». Рекрутинговая стратегия и процесс найма должны быть не просто эффективными, они должны превосходить стратегию конкурентов. Для того чтобы создать конкурентные преимущества, рекрутерам необходимо понять разницу между организацией, в которой они работают, и своими конкурентами. Сравнение необходимо проводить постоянно – оно включает проведение конкурентного анализа, сбор конкурентной информации, противодействие каждому движению конкурента. Следует всегда быть наготове, чтобы незамедлительно реагировать всякий раз, когда конкурент улучшает методы рекрутинга.

Неопровержимые законы, относящиеся к основной модели рекрутинга

Найм персонала состоит из пяти ключевых компонентов.

Это создание бренда работодателя, проведение исследования, привлечение кандидата, оценка кандидата и закрытие позиции. И хотя все они важны, первые три компонента все же обладают большим влиянием на процесс рекрутинга, т.к. гениальная оценка и «продажа» позиции не могут гарантировать качественного найма в том случае, если топ-таланты не находятся в кадровом резерве.

Бренд работодателя оказывает сильное и долгосрочное воздействие.

Управление брендом работодателя – самый стратегический компонент рекрутинга мирового уровня в долгосрочной перспективе. Профессиональные лидеры должны оценивать имидж компании и предусмотрительно влиять на него, чтобы самые талантливые потенциальные кандидаты заинтересовывались работой в организации.

Определение приоритетов позволяет сосредоточиться на самом главном.

Не все рабочие процессы обладают равным влиянием на бизнес. Рекрутеры должны работать с руководством, чтобы выявлять приоритетные направления в высокоэффективном найме персонала и уделять им внимание в первую очередь.

Подход к формированию резерва талантов должен быть главенствующим.

В целях обеспечения максимальной эффективности рекрутинг должен начинаться задолго до запуска конкретного процесса найма персонала. Это означает, что рекрутинговая стратегия изначально подразумевает некоторую «предварительную потребность» в создании перспективного кадрового резерва для ключевых должностей. В то же время по-настоящему выдающихся профессионалов следует заранее «вербовать» и нанимать на работу, даже когда в компании нет открытых позиций.

Для качественного рекрутинга требуется скорость.

Все потому что топ-таланты очень востребованы. И если вы действительно хотите заполучить хорошего работника, которому поступает множество предложений от работодателей, процесс найма должен быть быстрым и основательным.

Для эффективного рекрутинга необходимо планирование времени.

Возможности найма самых талантливых кандидатов уменьшаются, когда конкуренция очень высока. Крайне важно, чтобы все усилия по найму были рассчитаны соответствующим образом. Большинство организаций набирают новых сотрудников всякий раз, когда открывается очередная позиция. Более продвинутый подход заключается в постоянном отслеживании тенденций на рынке труда и привлечении самых талантливых специалистов в самый подходящий момент, например, когда снижается конкуренция на рынке.

Рекрутинг нуждается в мощном потенциале.

Талантливые профессионалы работают по всему миру, поэтому организация должна развивать процессы, которые являются эффективным средством привлечения и найма талантов в любом месте. Сюда относятся предложения удаленной работы, а также адаптация рекрутинговых процессов под местные потребности.

Агрессивность как норма.

В отличие от большинства HR-областей, рекрутинг является высоко конкурентным делом. Когда ситуация на рынке труда напряженная, т.е. разгорается настоящая «война за таланты», быть активным, смелым и агрессивным просто необходимо. Агрессивность нужна еще и потому, что рекрутинговый процесс отражает состоятельность торгового отдела в компании, где менеджеры в буквальном смысле пытаются «незаметно красть» клиентов у других организаций. Также и вы должны быть в состоянии вовремя «наносить встречный удар» предложениям конкурентов.

Разнообразие в рекрутинге необходимо для улучшения результатов бизнеса.

Одна из основных задач рекрутинга состоит в том, чтобы привлечь в компанию людей с непохожим опытом и образом мышления. Разные точки зрения способствуют развитию инновационных подходов, помогают выявить основные ошибки и указывают на то, что сотрудники понимают потребности и ожидания разнотипных клиентов организации.

Неопровержимые законы, относящиеся к процессам и организационному управлению

Рекрутер должен быть «талантоориентированным» (talent centric).

Процесс рекрутинга, по крайней мере, для топ-талантов, должен быть «ориентированным на кандидата» (candidate centric), чтобы «опыт кандидата», который требуется компании, удовлетворял еще и потребности и ожидания самого топ-таланта. В этом случае найм персонала подразумевает выявление рабочих интересов топ-талантов, их индивидуальных коммуникационных особенностей и поведения. Сам процесс должен быть оригинальным, поскольку кандидаты наверняка будут оценивать инновационность компании на основе собственного опыта. Следует учитывать тот факт, что каждый кандидат может быть текущим или будущим клиентом, так что весь процесс найма желательно дружественно настраивать по отношению к кандидату.

Необходима серьезная деловая аргументация.

Рекрутинг вынужден постоянно конкурировать за ресурсы с другими подразделениями управления талантами и бизнес-подразделениями. Для того чтобы получить достаточные ресурсы для работы и заставить менеджеров потратить время на подбор кадров, руководители отдела найма персонала должны работать с финансовыми директорами, чтобы выстроить убедительную аргументацию. Ключевой компонент деловой аргументации заключается в понимании того, каким образом неправильный рекрутинг иногда оказывает на компанию «вредное воздействие»: когда вместо найма топ-талантов, пролонгируются вакантные позиции, берутся на работу слабые сотрудники, и сколько при этом компания теряет в денежном плане.

Влияние рекрутеров на правильность процесса.

Менеджеры, принимающие фильное решение о найме сотрудника, не любят выполнять свои должностные функции по распоряжению и под угрозами. Поэтому к рекрутерам применима роль «авторитетов» и внутренних консультантов. Это означает, что они должны разрабатывать эффективные аргументы, которые бы убеждали менеджеров по найму точно следовать руководящим принципам найма и уделять достаточно времени этому процессу. Оценка и вознаграждение за эффективный найм персонала могут способствовать регулированию поведения менеджеров по найму.

Технологии управляют способностями, скоростью и глобализацией.

Все аспекты подбора персонала должны быть проникнуты различными технологиями. Это создает особый потенциал и дает больше возможностей. Сегодня уже невозможно осуществлять эффективный глобальный рекрутинг без использования технологий.

Рекрутерам просто необходимо нанимать топ-таланты.

Услуги и технологии могут быть полезны любой организации для привлечения талантливых работников, но даже они не помогут посредственному рекрутеру. Каким должен быть эффективный рекрутер? Профессионалом, который постоянно учится, ведет себя агрессивно в процессе найма персонала, понимает бизнес, обладает хорошими навыками продаж и способен принимать обоснованные решения.

Для найма лучших работников нужны самые эффективные инструменты.

Найм персонала во многом зависит от используемых инструментов. Поэтому рекрутеры и менеджеры по найму не могут быть эффективными, если они не обеспечены наиболее действенными инструментами рекрутинга. В процессе постоянно выявляется и оценивается, какие инструменты рекрутинга и методики лучше работают с каждой из потребностей.

Использование сотрудников в качестве «разведчиков талантов».

Поскольку бюджетные ограничения не позволяют иметь достаточное количество рекрутеров в штате, то в организации необходимо формировать особую культуру найма персонала, когда все заинтересованные лица поддерживают непрерывный рекрутинг. Сотрудники часто устанавливают через профессиональные сети хорошие связи с самыми талантливыми профессионалами в своей области, и было бы весьма кстати использовать это в качестве одной из стратегий рекрутинга. Важно, чтобы сотрудники, которые выступают в качестве «разведчиков талантов» в компании, поощрялись за нахождение нужных компании кадров.

Принятие решения должно основываться на конкретных данных.

Современный рекрутинг – это все же в большей степени наука, чем искусство, поэтому для результативности процесса необходимо, чтобы решения принимались, исходя из конкретных данных, выявленных на основе исследований. Эти исследования используются для определения лучших источников, наиболее точной оценки процессов, самых эффективных подходав в продажах и других критически важных факторов, определяющих успех рекрутинга. Метрики должны пронизывать весь процесс, чтобы проблемы были выявлены вовремя, а передовые практики быстро распространялись.

Интеграция критически важна.

Рекрутинг не работает в изоляции, этот процесс взаимодействует с другими задачами управления талантами. Для того чтобы достичь сотрудничества, рекрутеры должны продемонстрировать руководителям других отделов как позитивные, так и негативные последствия, которые могут оказать на результаты найма такие факторы, как компенсации, льготы, переезд, адаптация новых сотрудников, развитие, внутренний перевод работника, удержание и т.д.

Соблюдение правовых норм.

Рекрутеры должны работать с юридическим отделом, чтобы минимизировать юридические риски. Хотя, конечно, выдающийся рекрутинг потому и выдающийся, что никогда не находится под угрозой судебного преследования. Эффективные отделы рекрутинга рассчитывают уровни риска и постоянно совершенствуют процессы, для того чтобы процесс найма персонала был более качественным и совершенным.

Необходимость в непрерывном обучении.

Поскольку в настоящее время наблюдается напряженная глобальная конкуренция за топ-таланты, рекрутинг вынужден постоянно развиваться. В связи с высокой скоростью изменений те знания, информация и «решения», которые отвечают требованиям сегодняшнего дня, могут быть абсолютно неактуальными завтра. Это требует от рекрутеров качественно новых знаний о передовом опыте, инструментах и предстоящих задачах.

Заключение

Только в США работает несколько сотен тысяч рекрутеров, боUьшинство из них не имеют поддержки профессиональных организаций и единого кодекса поведения. Многие корпоративные функции являются «узкоспециализированными» и работают без конкретного «мандата», принятого организацией, и каких-либо зафиксированных на бумаге стратегии или плана. Слишком много профессиональных рекрутеров действуют без понимания выше описанных законов. Если вы не относитесь к их числу, используйте этот список в качестве «проверочного листа» для идентификации слабых мест в рекрутинге.

«Поэтичные вакансии»: Десятка самых красивых эпитетов в вакансиях

Исследовательский центр портала по поиску работы Работа@Mail.Ru проанализировал 179 905 актуальных вакансий и сделал подборку самых необычных эпитетов в требованиях работодателей к кандидатам. Сегодня соискателей уже не удивишь такими оборотами, как «живой интерес к работе», «умелые руки» и «подвешенный язык», в погоне за лучшим кандидатом работодатели прибегают к изящным литературным оборотам, которые мы и предлагаем вашему вниманию:

«Золотые руки»

Пример: Инженер-прораб по монтажу видеонаблюдения, Новосибирск

Зарплата: от 20 000 до 50 000 руб.

Требования: золотые руки и опыт работы обязательны, знание ОПС и СКС приветствуетсяИсточник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5825712· «Горячее сердце»

Пример: Аналитик, Москва

Зарплата: не указана

От кандидата требуется: из личных качеств – организованность, самостоятельность, жажда свершений, горячее сердце, холодный ум, недюжинные терпение и выдержкаИсточник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5746653

«Живой характер»

Пример: Event-менеджер в федеральный глянцевый журнал, Новосибирск

Зарплата: от 25 000 руб.

От вас требуется: очень важен живой характер, пытливый ум, увлеченность и любознательность!

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5730556·

«Пытливый ум»

Пример: Дизайнер мобильных интерфейсов, Москва

Зарплата: не указана

От него нужно всего ничего: пытливый ум и душа изобретателя

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5571613·

«Блеск в глазах»

Пример: Менеджер по развитию бизнеса, Москва

Зарплата: от 50 000 до 120 000 руб.Ты наш кандидат, если у тебя есть: блеск в глазах и кипучая энергия

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5797569·

«Светлая голова»

Пример: Веб-дизайнер, Ростов-на-Дону

Зарплата: от 15 000 до 35 000 руб.

Также будут полезны: прямые руки, светлая голова, способность мыслить.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5804612·

«Тонкий вкус»

Пример: дизайнер-консультант, Москва

Зарплата: от 30 000 до 40 000 руб.Требования к кандидатам: успешный кандидат должен обладать тонким вкусом, доброжелательностью и любовью к красивым вещам и элитной обстановке.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/4237244·

«Улыбка, идущая изнутри»

Пример: Менеджер-консультант, Воронеж

Зарплата: от 20 000 до 25 000 руб.Нам нужна: улыбка, идущая изнутри, клиентоориентированность.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5786642·

«Искрометный юмор»

Пример: Копирайтер, Москва

Зарплата: не указана

Удивите нас своим неожиданным творческим подходом к тексту, насыщенным слогом, искрометным юмором, точностью изложения и изящной подачей

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5793167·

«Сильная воля»

Пример: Старший инженер-исследователь в области оптики и моделирования, Пермь

Зарплата: не указана

Требования: готовность к быстрому обучению и профессиональному росту, сильная воля и хорошие способности в изучении новых технологий

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5791568·

«Румянец на щеках»

Пример: Миссионер-аналитик, Москва

Зарплата: не указана

Требования: блеск в глазах и румянец на щеках.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5632486

Помимо основных требований к знаниям и квалификации кандидатов немалое значение сегодня уделяется так называемым мягким навыкам – Softskills, в ряду которых коммуникабельность, ответственность, исполнительность, креативность и др. Отдельные работодатели идут дальше и указывают в вакансиях такие пожелания, как развитое чувство юмора, авантюризм, активность, стремление к прекрасному и пр. Однако бывает и такое, что они слегка перегибают палку… Предлагаем вашему вниманию подборку самых несуразных (нелепых) требований к соискателям в публикациях:

«Руки, ноги, голова»

Пример: Рабочий (сборщик), Самара

Зарплата: от 10 000 руб.Требования: руки, ноги, голова.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5804282

«Дикий восторг»

Пример: Веб-разработчик Perl, Москва

Зарплата: не указана

Желательно: дикий восторг от технологий, сильный интерес к последним разработкам и экспериментам с ними, к созданию привлекательных веб-приложений и интерфейсов.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5622346

«Трезвый образ жизни»

Пример: Машинист автогрейдера, Михайлов

Зарплата: от 40 000 до 65 000 руб.

Требования: трезвый образ жизни

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5776972

«Удачливость»

Пример: Менеджер активных продаж (силовая электроника), Новосибирск

Зарплата: от 25 000 до 80 000 руб.

Требования: Удачливость и оптимизм – настрой на победу, позитивное будущее, общий успех.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5778331

«Дьявольская дотошность»

Пример: User Interface Designer and Usability Expert, Санкт-Петербург

Зарплата: от 80 000 руб.

Требования: развитое чувство прекрасного и дьявольская дотошность

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5883466

«Умение быть палочкой-выручалочкой»

Пример: Менеджер по продажам, Москва

Зарплата: от 60 000 до 100 000 руб.

Что нужно делать: активно работать с клиентской базой – напоминать о себе по мере необходимости и быть палочкой-выручалочкой.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5813504

«Внутренняя гармония»

Пример: Верстальщик, Благовещенск

Зарплата: не указана

Требования: дисциплина, внутренняя гармония, честь, упорство и настойчивость

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5798104

«Божественная сосредоточенность»

Пример: Инженер службы технической поддержки, Москва

Зарплата: до 26 000 руб.

Требования: обескураживающая внимательность, отточенная аккуратность, божественная сосредоточенность.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5766414

«Чистые руки»

Пример: Спецагент, Казань

Зарплата: от 10 000 руб.

Требования: подвешенный язык, холодная голова, горячее сердце, чистые руки.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5834155

«Непомерная любознательность»

Пример: Веб-программист, Самара

Зарплата: от 30 000 до 60 000 руб.

Требования: пытливый ум и непомерная любознательность.

Источник: http://rabota.mail.ru/vacancy/5777056

Доход HR-профессионалов в США: специализация стоит дороже (исследование)

Тема «вознаграждения за труды» — одна из самых острых тем для специалистов любого профиля. HR-специалисты – не исключение. Темы оплаты, соцпакета и бонусов часто всплывают в профессиональных HR-сообществах и HR-форумах. По роду своей деятельности HR-менеджеры привычно «держат руку на пульсе» рынка труда, и в целом неплохо представляют свои финансовые возможности. Однако всегда интересно узнать не только, «как тут у нас», на отечественном рынке труда, но и «как там у них, в Европе и Америке?»

Тенденции европейской и американской HR-отрасли интересны ещё и потому, что у нас эта отрасль начала развиваться совсем недавно, и потому по многим параметром идёт «в фарватере» западных тенденций, хотя и с большим отставанием. Поэтому сегодня мы решили представить вашему вниманию перевод весьма любопытного исследования. В нём анализируется доход HR-специалистов и HR-руководителей в США, факторы, влияющие на их доход, а также основные тенденции развития HR-сферы в США в последние годы. Полезного чтения!

Следует признать, что современные организации всё выше ценят труд в HR-сфере, признавая важную роль HR-профессионалов в обеспечении найма, обучения и мотивации, а также удержания сотрудников. В результате зарплата, а также различные компенсации и поощрения в HR-сфере постепенно растут.

Недавно специалисты компании Culpepper and Associates провели в США исследование, в котором проанализировали размер годового дохода HR-профессионалов различного уровня, а также поощрения, предлагаемые им компаниями. Исследование показывает зависимость дохода HR-специалистов от различных факторов, включая уровень занимаемой позиции, специализацию, размер компании-работодателя и её географическое расположение.

Здесь представляем Вашему вниманию небольшие отрывки из исследования.

Зависимость дохода HR-профессионала от уровня позиции и специализации

Эта связь – одна из самых логичных, предсказуемых и очевидных. Медиана суммарной компенсации, получаемый HR-руководителями высокого уровня составляет 273 000 $ в год, что в два раза выше, чем у HR-руководителя среднего уровня (136 910 $ в год), и в 5 раз выше, чем у начинающего HR-специалиста (50 120 $ в год).

(Не следует путать медиану со средним показателем: медиана показывает срединное значение на графике нормального распределения и может не совпадать со средним показателем, который равен среднему арифметическому ряда значений. – А. Баковская, прим. переводчика)

Можно предположить, что, чем выше позиция HR-работника в компании, тем выше уровень получаемых им компенсаций. В целом это верно, но зависимость компенсаций от уровня занимаемой позиции не всегда прямая и линейная: есть весьма любопытные отклонения от этой тенденции.

То есть, рост компенсаций в HR-сфере не всегда демонстрирует однозначную корреляцию с карьерным ростом. Так, уровень оплаты высококвалифицированных экспертов в каком-то отдельном HR-направлении, не занимающих при этом никакой руководящей позиции, может равняться или даже существенно превышать доход HR-руководителей довольно высокого уровня, которые курируют работу с человеческими ресурсами «в целом». Это особенно касается тех случаев, когда эти высококвалифицированные HR-специалисты выполняют функции, чрезвычайно важные для конкретной компании.

Таким образом, по мере дальнейшего развития HR-отрасли, функции HR-ов активно дифференцируются. Если говорить про общую тенденцию, специализация на рынке труда HR-специалистов уже ценится существенно выше «универсальности», и это находит буквальное отражение в уровне зарплат и компенсаций, предлагаемых компаниями.

Эта тенденция прослеживается почти на всех уровнях HR-позиций, за исключением HR-руководителей самого высокого ранга: доходы HR-ов более узкой специализации (пример – позиция специалиста по анализу и разработке системы льгот и бонусов) примерно на 20% превышают доходы «универсальных» HR-ов, выполняющих сразу несколько функций в компании и не занимающих руководящего поста.

Если сравнивать доходы на «специализированных» руководящих HR-позициях с доходами «универсальных» HR- руководителей, то в первом случае доходы, опять же, существенно выше (в этом случае разрыв составляет от 8 до 13%).

Помимо специализации самого HR-сотрудника, на уровень его дохода в США влияют географическое расположение компании и её размер.

Географическое расположение компании и уровень дохода HR-специалистов

Это влияние не так заметно на HR-позициях высшего уровня, но является довольно сильным фактором на позициях не столь высоких.

Так, например, суммарный уровень компенсаций, выплачиваемый сотрудникам HR-сферы в Сан-Франциско (штат Калифорния, Западное побережье США), почти на две трети выше аналогичных компенсаций в городе Уичито (штат Канзас, центральная часть США, территория Среднего запада. – А. Баковская, примечания переводчика). В цифрах это – 84 700 $ и 51 000 $ в год соответственно.

Влияние размера компании на уровень дохода HR-ов

В случае с размером компании ситуация несколько иная. Этот фактор, напротив, оказывает максимальное влияние на уровень дохода HR-руководителей самого высокого уровня, и гораздо слабее сказывается на позициях HR-специалистов и руководителей среднего и средне-высокого уровня.

Например, медиана суммарного уровня компенсации HR-руководителя высшего ранга в компании с численностью сотрудников 10 000 человек составляет 387 000 $, что более чем в два раза превышает суммарный уровень компенсаций по аналогичной позиции в компании с численностью сотрудников менее 100 человек (159 100 $).

Финансовое поощрение HR-работников

Если рассматривать вопрос в исторической перспективе, то следует отметить, что работники HR-сферы всегда поощрялись компанией-работодателем значительно слабее, чем другие категории работников. Однако в последние годы ситуация сильно изменилась.

Роль HR-специалистов и руководителей значительно возросла, и их обязанности существенно расширились: теперь HR-ы выполняют не только административные функции, но и всё чаще выступают как стратегические партнёры наряду с другими топ-менеджерами. В результате вырос процент сотрудников HR-сферы, получающих дополнительные поощрения и стимулирование со стороны компаний.

Различные финансовые поощрения, получаемые HR-сотрудниками, можно разделить на два вида: краткосрочные и долгосрочные поощрения. Существует сильная корреляция между уровнем HR-позиции и поощрениями: чем выше HR-позиция – тем чаще компания поощряет HR-профессионала, и тем значительнее объём этих финансовых поощрений. Особенно отчётливо эта зависимость прослеживается в сфере долгосрочных поощрений.

• Краткосрочные поощрения включают все формы единовременных денежных выплат, бонусов, комиссионных вознаграждений, долю от прибыли компании, а также некоторые другие формы выплат, получаемых работником HR-сферы в течение года.
• Долгосрочные поощрения включают все формы поощрительных выплат, эффект которых прослеживается в течение длительного времени: опционы акций компании, пакет привилегированных акций, ежегодные выплаты за продолжительную работу в компании (компания часто начинает эти выплаты уже после одного года работы сотрудника, и с каждым годом такая выплата «за лояльность» растёт), и т.п.

Заключение

Исследуя уровень компенсаций в HR-сфере, нужно обязательно принимать во внимание, что на выплаты в этой сфере серьёзное влияние оказывают такие факторы как уровень HR-позиции (она отражает уровень квалификации, опытность HR-ов, наличие у них лидерских качеств), специализация HR-работника, выполняемые им функции.

Помимо этого необходимо принять во внимание, что доход руководящих HR-работников высокого уровня сильно зависит от размера компании, в то время как на доходе HR-специалистов и руководителей среднего и средне-высокого уровня сильно сказывается географическое расположение компании на территории США.

В исследовании приняли участие 484 организации  в США.

Автор: Исследование проведено компаний Culpepper and Associates, перевод – Анна Баковская
Источник: Электронный журнал «Работа с персоналом»

Как обуздать строптивого зама?

Компании заинтересованы в сильных лидерах и порой в поисках «таланта» готовы преодолевать любые преграды. Почему же приход незаурядной личности часто становится источником проблем для организации? Особенно если новый управленец обладает харизмой и даром убеждения…

Андрей пришел в компанию около двух лет назад. В свои 26 лет он был уже достаточно квалифицированным менеджером: быстро включился в работу, предлагал нестандартные решения, умело презентовал новые проекты. Заметив ценного сотрудника, руководитель компании стал его  продвигать и несколько месяцев назад назначил своим заместителем. И тут начались неприятности. Андрей игнорировал указания начальника, брал трудновыполнимые обязательства перед партнерами, заключал весьма рискованные контракты. Руководитель пытался говорить с Андреем, объяснял, что ценит его рвение, но не может ради удовлетворения его амбиций жертвовать стабильностью компании. Беседа не возымела должного действия, и после того как начальник отказался поставить подпись под очередным контрактом, последовали взаимные упреки и обвинения. С одной стороны, руководителю жаль терять Андрея – он действительно нестандартно мыслящий менеджер, способный принести компании прибыль. С другой – иногда ситуацию удавалось выправить в последний момент, что вынуждало все службы компании работать в авральном режиме.

Нужен «перезапуск»

Александр ЕФРЕМОВ,
генеральный директор
компании

В этой ситуации следует обратить внимание на три аспекта. Первый состоит в неравномерном распределении полномочий и ответственности. Заместитель получил широкие возможности, ответственность же осталась на руководителе. В случае успеха все лавры достанутся Андрею, который убедил осторожного шефа, настоял, рискнул, проявил нестандартный подход. Отрицательные последствия неудачи: финансовые потери, недоверие акционеров, имидж слабого руководителя – падут на начальника. Второй аспект касается личных качеств и интересов Андрея. Судя по тому, как безоглядно он ввязывается в рискованные проекты, главным для него являются собственные управленческие амбиции, а корпоративные ценности остаются на заднем плане. Третий аспект – просматривается явная зависимость начальника от своего зама. Отдельные деловые качества сотрудника становятся в глазах начальника настолько важными, что он готов мириться с его порой деструктивными действиями. Так создается ореол незаменимости. Эта ситуация особенно опасна тем, что «выдающийся» сотрудник становится неформальным лидером, получает поддержку коллег, а первое лицо в глазах коллектива может прослыть «монстром», который тормозит развитие компании.
На мой взгляд, эта ситуация стала возможна по двум причинам. Во-первых, при назначении начальник полагался в основном на профессиональные навыки Андрея и не обратил внимания на его личные качества (наверняка, амбициозность кандидата была видна сразу). Однако то, что позволительно рядовому менеджеру, неприемлемо для руководителя. Во-вторых, не были простроены должным образом взаимоотношения руководителя и его нового зама: четко не обговорены полномочия, показатели эффективности, формы и методы контроля. Все это создало отрицательный синергетический эффект, который поставил руководителя перед выбором: обуздать активность нового зама или расстаться с ним.
При выборе дальнейших действий руководителю нужно опираться на цели, стоящие перед организацией, и собственное видение будущего компании. Имеет смысл встретиться с Андреем и договориться о «перезапуске» взаимодействия. Например, поручить ему отдельный проект или направление, за которое он будет полностью отвечать. Тогда в случае неудачи последствия не станут для компании катастрофическими.

Ограничить риски

Татьяна КУЗНЕЦОВА,
Управляющий партнер компании BOYDEN:

Ситуации, когда молодой руководитель избалован повышенным вниманием и верит в собственную непогрешимость, случаются довольно часто. Несколько лет назад старейший британский банк обанкротился из-за того, что молодой трейдер проиграл на бирже такую сумму, которая оказалась для банка критичной. Оказывается, для трейдера не был установлен определенный безопасный лимит, за рамки которого он не мог бы выйти. Задача заключается в грамотном ограничении полномочий таких перспективных, но неопытных сотрудников. Например, они могут подписывать лишь те финансовые документы, сумма которых не превышает определенного порога. А если сотрудник считает, что большие затраты оправданны, то пусть убедит в этом вышестоящих руководителей или Совет директоров.
Молодой управленец возомнил себя руководителем компании, а последний в свою очередь, поверил в гениальность своего зама и наделил Андрея неограниченными полномочиями: вести переговоры, заключать сделки. Очевидно, компания хочет заработать, но менеджмент не определился, какую цену готов за это заплатить. Возможно, компания никогда не сталкивалась  с необходимостью распределения полномочий с использованием формальных инструментов. Теперь появление в организации топ-менеджера, способного принимать решения, диктует небольшой фирме необходимость стать корпорацией, с управляемой структурой и разделенными уровнями ответственности.
Поскольку конфликт затрагивает зону личных отношений, можно предложить два решения. Первое достаточно жесткое: расстаться с заместителем. Ситуация зашла слишком далеко, и Андрей в силу своих амбиций уже не готов «откатиться» назад. Он захватывает власть, и угроза, исходящая от него, перекрывает позитивную отдачу от его деятельности. Компания не должна зависеть от решений одного человека, причем,  не собственника, а не очень опытного наемного менеджера. Увольнение станет хорошим уроком для излишне самоуверенного управленца. Второй путь: забрать ряд полномочий обратно, т.е. фактически понизить его. Можно оставить его замом, но при этом определить круг вопросов, которые надо согласовывать.

Направить энергию в мирное русло

Лиза ГОЛОВИНА,
директор ООО «Ботаник»:

Скорее всего, топ-менеджер и до того принимал решения, выходящие за рамки его полномочий, но руководитель закрывал на это глаза. Ведь не вдруг же его, как говорится, «понесло». В этом случае нужно было немедленно разъяснять молодому таланту его действия и их последствия. Андрея же, проявившего хорошие задатки, вероятно, просто «перехвалили». Это частая ошибка, встречающаяся не только у  руководителей, – идеализировать новых сотрудников, проявляющих недюжинные способности в какой-то области. Но важно помнить, что именно ценные кадры, люди с высоким потенциалом, должны получать адекватную обратную связь для того, чтобы наилучшим образом выстраивать свое поведение в компании.
Кроме того, назначение на менеджерскую позицию вовсе не значит, что человек профессионально и морально до нее дозрел. Ведь в условиях динамично развивающегося бизнеса не всегда есть возможность дождаться, когда человек наберется опыта. Поэтому, даже после назначения, Андрея надо продолжать растить и воспитывать. На начальной стадии следовало бы назначить ему наставника или выделять дополнительное время для «разбора полетов». Инициативность и амбициозность – это сильные стороны зама, и «душить» их не надо. Идеальных людей не бывает, а у Андрея есть «драйв», инициативность, азарт, и руководителю нужно потрудиться, чтобы направить всю эту энергию в мирное русло.
Конечно, руководителю и его заму нужно побеседовать. Ведь с разных сторон ситуация выглядит по-разному. В начале директору следует отметить положительные стороны характера и рабочие достижения своего заместителя. После этого спросить, как он оценивает свою работу. На подобной встрече руководителю лучше говорить лишь 20-30% времени, а все остальное время слушать Андрея. А вдруг в свежих идеях зама действительно есть рациональное зерно? Не всегда прав тот, кто старше. Потом можно высказать свои замечания. Основная задача такой встречи – внести ясность во взаимоотношения и договориться о конкретных задачах на следующие три-шесть  месяцев. То есть дать топ-менеджеру второй шанс.
Спешить с увольнением я бы не рекомендовала. Ведь пока непонятно, приносит ли деятельность Андрея больше вреда, чем пользы. К тому же заместитель, может, этот урок и усвоит, а вот руководитель, который выпустил из-под контроля ситуацию, ничему не научится. Выводы должны сделать оба управленца.

Личный опыт

Сергей МАКСЮТА,
генеральный директор «Камис Приправы»:

К моменту моего прихода в «Камис Приправы» компания работала на рынке около 5-ти лет. Прежний руководитель перешел на новую работу, и на освободившееся место имел все основания претендовать директор по продажам, второе лицо компании. Хотя у Василия (так звали топ-менеджера) были хорошие шансы, владельцы приняли решение взять человека со стороны. Когда я начал работать, то столкнулся с психологическим отторжением со стороны этого управленца, которое демонстрировалось очень явно: Василий обращался ко мне на «Вы», разговаривал подчеркнуто формально, хотя я предлагал иной стиль общения, и т.д. Я начал выстраивать взаимоотношения с ним. На первом этапе подтвердил свою компетенцию: в процессе анализа текущей деятельности компании возникло много вопросов, и мы вместе стали формировать новую структуру работы отдела. Это вылилось в полугодовую сессию. Честь и хвала Василию: он сразу оценил возможность получения новых знаний, быстро вбирал и перерабатывал информацию и начал генерировать собственные решения. Затем наступил второй этап: я наделил Василия всей полнотой ответственности и свободой принятия решений в его департаменте. Мы договорились, что за собой я оставляю только два права: вето и приказа.
За более чем четырехлетнюю работу с Василием правом вето я воспользовался всего один раз (это касалось сомнительного для меня назначения сотрудника на вышестоящую должность), причем предварительно мы обменялись мнениями. И один раз я использовал право прямого приказа, который, кстати, Василий нарушил. Цена этой ошибки была небольшой, но, тем не менее, сам этот факт характеризует отношения в нашей «связке»: несмотря на право начальника приказывать, выбор решения всегда остается за подчиненным, но, соответственно, он должен нести за него ответственность. Подводя итог, скажу, что я изначально был настроен на партнерство. Я увидел в Василии те плюсы, которых не было у меня, а он смог получить от меня тот опыт, которого не хватало ему. Мы и теперь работаем вместе, каждый занимается своим делом, и все довольны.

“Элитный персонал” №36 (524)

Ближайшие HR-cобытия

Набор с 17.05.2012

Тренинг :: Team building

Компания «Business Events»: Украина, г. Киев, ул. Воровского, 38, оф.11 тел.: +38 (044) 599-40-04 Аудитория расположена в центре Киева Подробнее…

17.05.2012 – 18.05.2012

Конференция :: Join the key event for HR in IT!

RTC-Group : Украина, г. Киев, ул. Героев Днепра Украина, г. Львов, ул. Федьковича, 58 тел.: +38 (032) 247-05-57 моб. тел.: +38 (066) 12-12-493 е-mail: training@rtc-group.net

Вебинар :: Помощь TOEIC в работе HR-отдела. Кадры решают все!

MBA Strategy : Украина, г. Киев, ул. Богдана Хмельницкого, 32 тел: +380 44 234-77-36 тел: +380 44 234-77-43 e-mail: bespalova@mbastrategy.ru

24.05.2012 – 24.05.2012

Собрание :: Законодательный инструментарий кадровика: трудовые договора, отпуска, новое в сфере трудовых отношений, обработка и защита персональных данных

Издательский дом «МЕДИА-ПРО», журнал «Довідник кадровика» : 02660, Украина, г. Киев, ул. М. Расковой, 11, корпус «А», оф. 601 (офисный центр «Нова»), 6 этаж тел./факс: +38 (044) 568-51-38, 507-22-26, 507-22-27 e-mail: pr@mediapro.com.ua

25.05.2012 – 25.05.2012

Семинар-практикум :: Нормирование труда: простые решения сложных задач

Департамент профессионального обучения ИД «МЕДИА-ПРО» : 02660, Украина, г. Киев, ул. М. Расковой, 11, 6 этаж тел./факс: +38 (044) 537-0651, 507-2228 e-mail: seminar@mediapro.com.ua

25.05.2012 – 25.05.2012

Семинар :: Главные изменения в оформлении больничных

Департамент профессионального обучения ИД «МЕДИА-ПРО» : 02660, Украина, г. Киев, ул. М. Расковой, 11, 6 этаж тел./факс: +38 (044) 537-0651, 507-2228 e-mail: seminar@mediapro.com.ua

29.05.2012 – 01.06.2012

Семинар :: Правовое регулирование трудовых отношений: практика

Департамент профессионального обучения ИД «МЕДИА-ПРО» : 02660, Украина, г. Киев, ул. М. Расковой, 11, 6 этаж тел./факс: +38 (044) 537-0651, 507-2228 e-mail: seminar@mediapro.com.ua

31.05.2012 – 31.05.2012

Мероприятие :: Открытие Pharma HR-club!

ООО «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» : 02002, Украина, г. Киев, ул. Никольско-Слободская, 4-д, оф. 48, 2 подъезд, 2 этаж тел./факс: +38 (044) 517-34-89 e-mail: office@ph-p.com.ua

01.06.2012 – 01.06.2012

Автоквест :: HR Quest «HoRoвод»

Рекрутинговая компания «ARCHERS» : Украина, 02002, г. Киев ул. Никольско-Слободская, 6б тел.:+38 (044) 360-46-10 факс: +38 (044) 360-46-10 e-mail: info@archers.com.ua

11.06.2012 – 14.06.2012

Семинар-практикум :: Оценка по результатам и компетенциям: готовые решения, лучшие мировые практики

Департамент профессионального обучения ИД «МЕДИА-ПРО» : 02660, Украина, г. Киев, ул. М. Расковой, 11, 6 этаж тел./факс: +38 (044) 537-0651, 507-2228 e-mail: seminar@mediapro.com.ua

Топ-10 зарплат и востребованных специальностей в апреле 2012 года

Источник: HR-Лига

ТОП-5 HR-вакансий недели

Менеджер по подбору персонала, HR

Компания: Арсенал страхування, СК, ПрА

Полная занятость; опыт работы от 2 лет; высшее образование; от 25 до 45 лет.
Требования: – Высшее образование. – Опыт работы от 2 лет на аналогичной должности в компании с региональными представительствами . – Отличное знание КЗоТ. – Знание основных участков HR-деятельности…

Подробнее…

Менеджер по персоналу

Компания: Витмарк-Украина, СП, ООО

Полная занятость; опыт работы от 1 года; высшее образование; женщина; до 40 лет.
Требования к кандидату: Опыт работы менеджером по персоналу в FMCG компаниях от 1 года (на предприятии со штатом не менее 100 чел.); Высшее образование; Женщина до 40 лет; Уверенный пользователь:…

Подробнее…

Ведущий менеджер по аттестации и оценке персонала

Компания: НОВА ПОШТА

Полная занятость; опыт работы от 2 лет; высшее образование.
Всеукраинской компании “Новая Почта”, в связи с расширением штата, требуется Ведущий менеджер по аттестации и оценке персонала. Требования: возраст до 35 лет; высшее образование; опыт работы в аналогичной…

Подробнее…

Менеджер з підбору персоналу (роздрібна торгівля)

Епіцентр К

Полная занятость; опыт работы от 2 лет; высшее образование; женщина; от 24 до 30 лет.
Національна мережа будівельних гіпермаркетів «Епіцентр К» у зв’язку з активним ростом, оголошує конкурс на заміщення вакантної посади Менеджера по персоналу. Основні обов’язки: Підбір персоналу на позиції…

Подробнее…

Начальник управления персоналом

Компания: Грант-Капитал, СК, ПАТ

Полная занятость; опыт работы от 2 лет; высшее образование.
Требование к кандидатам: Высшее образование Обязательно опыт работы в страховой компании на аналогичной должности; Навыки и знания по работе с персоналом; Знание законодательной базы; Профессиональные…

Подробнее…

Реклама дня: “убийственный” флешмоб во Франции

Компания Ferrero провела для своего бренда освежающих драже Tic Tac “убийственный” флешмоб во Франции.

У прохожего спрашивали, как добраться до некоего места, и когда тот начинал говорить, все окружающие его люди падали без чувст. Не дав испуганному прохожему опомниться или убежать, на большом видеоэкране начинал транслироваться аналогичный рекламный ролик мятных драже, пэкшот которого предлагал взять Tic Tac.

Фейкстиваль-2012 объявил жюри

Самые неприличные логотипы

Интригующие логотипы с сексуальным подтекстом дело рук дизайнеров с непорочным умом и светлой фантазией, или с большим чувством юмора.

Логотип, как известно, должен быть простым, легко запоминающимся и не двусмысленным. Кроме того, логотип обязательно должен ассоциироваться с видом деятельности компании или выпускаемым ею продуктом. Над логотипами этих компаний поработали дизайнеры либо с непорочным умом и светлой фантазией, либо с большим чувством юмора. Потому что у большинства людей эти графические изображения вызывают явные сексуальные ассоциации, далекие от деятельности компании.

Некоторые из представленных ниже интригующих логотипов с сексуальным подтекстом существуют до сих пор, а возможно и сознательно были сделаны такими провокационными. А некоторые подверглись вынужденному рестайлингу.

Словоформы и образы

Логотип шведской компании по управлению имуществом Locum превратился в “I love cum”.

Логотип американского магазина одежды для современных и независимых женщин Catwear.

Похожий логотип имеет и магазин товаров для животных “Нора” в Воронеже.

Желая, по всей видимости, cэкономить пространство, владельцы детского магазина придали названию Kids Exchange совершенно иное значение (Kid sex change).

Название японского ресторана читается как Fuk Mi.

Не затрачивая ни цента на рекламу, магазин Megaflicks стал крайне известен. Посмотреть на «Мега-порно магазин» едут со всей Америки.

Сексуальные позы

Логотип всемирной федерации боевого самбо (World Combat Sambo Federation)

Тайваньская организация “Bureau of Health Promotion” занимается пропагандой среди населения здорового образа жизни.

Сложно сказать, зачем понадобилось округлять верхние «концы» буквы «К» на логотипе сети японских аптек Kudawara Pharmacy, но эффект оказался действительно веселый.

Логотип образца 1973 года Catholic Church’s Archdiocesan Youth Commission.

“Одобрено НИИ питания МЗО Украины”

Стоматологическая клиника

Эта табличка висит на входе в кафе быстрого обслуживания. Если присмотреться, можно увидеть поднос.

Марка итальянской одежды

То ли кто-то слишком не любил детей, то ли не любил Арлингтон, но логотип этот красуется не только на мелких аксессуарах Арлингтонского Педиатрического Центра, но и гордо украшает собой годовые отчеты организации.

Детский центр исследований и практик в области прав ребенка

Международный женский день

Фаллические символы

Неприятная история произошла с логотипом Министерства Государственной Торговли Великобритании (Office of Government Commerce). На создание нового логотипа в 2008 году было потрачено 14000 фунтов, но, очевидно, никто в агентстве не додумался перевернуть его на бок. Графическое изображение уже было нанесено на коврики для мышек и ручки до официальной презентации логотипа. Однако вызвал взрыв хохота у сотрудников, которые сразу же заметили грубый промах.

А вот как выглядит логотип, если его перевернуть:

Здесь продается чистейший кленовый сироп из штата Вермонт.

Голландский производитель колбасных изделий ENCEBE.

Польское спутниковое телевидение Mont-Sat

Этот интригующий логотип Бразильского Института Восточных Культур получил главную награду на конкурсе «Phallic logo awards» в 2005 году.

Логотип Чешской колбасной компании образца 1920 года.

Логотип награды «Pride in Oldham» (Гордость города Олдхама).

Фаллический символ на следующем принте – это самая обыкновенная мышка для компьютера.

Автомобильный центр Атертон

Пиццерия “Парни из теста”

Самый сексуальный банк России

Логотип ОАО Сильвинит – Мы дарим земле щедрость!

Источник: adme.ru